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dimanche 7 février 2016

Zobrist/Favi: un management non traditionnel, dans l'ère de l'entreprise libérée

« Le bon prince est celui, qui en supprimant les contraintes et les exclusions, permet que chaque existant puisse s’épanouir à son gré.  Son Agir, sans agir est un laisser faire qui n’est pas ne rien faire du tout.  Car il revient à faire en sorte que cela puisse se faire tout seul, » François Jullien, philosophe et sinologue français.

Le management, c’est la science des Hommes. Il n’y a pas de modèles, pas de recettes miracles, que des témoignages. Ce n’est donc pas une recette, mais une expérience que nous livre Jean-François Zobrist qui, à la tête de l’entreprise de fonderie Favi, a cassé tous les codes du management traditionnel. "Aucun plan ne survit au contact de l’ennemi," se plait à rajouter cet ancien militaire. Chez Favi, il n’y a que trois niveaux hiérarchiques : l’ouvrier, le leader (désigné par son équipe), et le patron. Chez Favi, ce sont des ouvriers libres qui décident eux-mêmes de comment mettre en place la stratégie fixée. Favi, c’est une entreprise qui ose croire en l’Homme bon et qui ose revenir à un système de management basé sur le bon sens, l’intuition et l’écoute des signaux faibles. 

« Quand tu accèdes au pouvoir surtout ne fais rien ! Ne fais rien car si tu changes l’ordre établi tu auras assurément contre toi les tenants de l’ancien ordre, et tu n’auras pas avec toi ceux de l’ordre nouveau, car il douteront de ta réussite et ménageront prudemment leurs arrières ! », Machiavel

Prenant au pied de la lettre Machiavel, Jean-François Zobrist, nouvellement catapulté à la tête de l’entreprise de fonderie Favi en 1980 - afin de la redynamiser - ne fit rien. Pendant quelques mois, il se contenta d’observer. Il fit des rondes au sein de l’usine. Il parla aux ouvriers. Il collecta nombre d’informations: "l’organigramme de l’époque qui reflétait qu’à l’évidence l’homme y était considéré comme voleur, puisque tout était sous clé, paresseux puisqu’on lui imposait des cadences, inintelligent puisqu’il y avait des méthodes qui pensaient pour lui, peu consciencieux puisqu’il y avait des contrôleurs, qui eux même n’étaient pas très sérieux puisqu’il y avait un contrôle volant, lui aussi laxiste puisqu’il y avait un contrôle expédition. Bref l’organigramme était bâti autour du postulat que L’HOMME EST MAUVAIS !" analyse Zobrist.
Et si l’on renversait ce postulat ? Et si l’on considérait que l’Homme est bon ? Et si l’on remplaçait, à cette fin, le contrôle par une confiance totale et absolue ? Le contrôle est chronophage, onéreux et d’une discutable rentabilité à long terme. Et afin de confirmer cette hypothèse, Jean-François Zobrist nous partage, dans son livre "Histoires d’un petit patron naif et paresseux", deux exemples factuels et chiffrés: celui du changement de gants, et celui de la machine à café.

"Un jour, en faisant mon tour, je suis tombé sur Alfred, qui attendait devant le guichet du magasin. (On attend toujours aux magasins, même quand on est seul !) 
Je m'enquis de sa présence et Alfred me répondit : 
"Je viens changer ch'gants !" en complétant "ben j'ai ch'bon du chef, et les vieux gants !" 
En fait la règle du jeu était la suivante : Quand un ouvrier avait de vieux gants, il devait les montrer à son chef d’atelier qui lui faisait un bon. Avec ce bon il allait au magasin, traversait l'usine, aller pisser un coup, discutait un peu sur le trajet, sonnait au magasin, attendait que le magasinier arrive, et en échange du bon, et des vieux gants, on lui donnait des gants neufs. Le tout prenait bien 10 bonnes minutes !  Le jeune homme se renseigna à la compta, et apprit que la machine sur laquelle travaillait l’ouvrier coûtait 600 F/h soit 10F/min et que les gants eux coûtaient 5,80F. 
Je me dis alors que cela faisait cher de la paire de gant, et que, sans aucunement encourager le vol, si l’ouvrier en prenait une paire de temps en temps pour jardiner tout le monde s’y retrouverait largement." Donc perdre 100 francs pour un gant dont le prix d'achat est de 5.80 francs. Et c'est sans compter le salaire du magasinier - le magasin n'étant pas en libre-service. "Les abus liés à l'absence de contrôle ne coûtent rien en regard du coût des contrôles."
L'autre exemple donné par Zobrist est celui de la machine à café. Afin de ne pas tenter les irresponsables et forcément feignants ouvriers de prendre pléthore de pauses et d'abuser d'une machine à kawa gratuite, la caféine que distribuait Favi était payante: "Renseignement pris: une dosette de café + un gobelet + une dosette de sucre + une cuillère en plastique coûtaient 38 centimes, alors que faute de monnaie (que les employés devaient faire, obtenir, ndlr), ou parce qu’il n’y avait qu'un distributeur pour toute l’usine, 3 à 5 minutes étaient perdues pour rien, ce qui mettait le café à 30 ou 50 F, ce qui faisait cher tout de même pour un café payant !" En résumé, faire payer un café aux salariés 38 centimes, et perdre dans la même opération entre 30 et 50 francs.

"La confiance rapporte plus que le contrôle, toutefois une confiance pleine et entière. Sans compromis." Sans concessions, sans compromis, sans ambiguïtés c’est ici que tout se joue. Comme l’explique Zobrist dans la vidéo ci-dessous. Un patron avait opté pour cette confiance qui, toutefois, ne marchait pas au sein de sa société. C’est alors que Zobrist le questionna sur le degré de confiance qu’il avait effectivement accordé à ses employés: "Est-elle pleine et entière ?" Ce à quoi il répondit: "Pas vraiment. Tu sais, c'est compliqué. On ne sait jamais..."
Jean-François Zobrist le coupe et dit: 
"As-tu une femme ?"
"Oui"
"Bien, la prochaine fois qu’elle se rend chez le coiffeur, tu l’appelles 10 minutes après qu’elle soit partie, pour s'assurer que tout se passe bien. Trente minutes plus tard, tu l'as bigophone de nouveau, pour savoir si elle est bien arrivée. Puis tu appelles le coiffeur - en toute discrétion - pour savoir si elle est bien là où elle le dit. Et fait cela à chaque fois. En moins de 6 mois, tu seras cocu. Tout ceci pour te dire: si tu accordes une confiance - ta confiance - elle se doit d’être pleine et entière. Sinon, ça ne sert à rien."



Outre la confiance, le bonheur. Jean-François Zobrist nous explique dans son ouvrage qu’il: "n’y a pas de performance sans bonheur". Et que: "pour être heureux, il faut être responsable," deux affirmations qui lui donne "la perception de la route à suivre (chez Favi, ndlr), d’autant plus que " Zobrist avait remarqué que "le regard que l’on porte sur les choses et les gens modifie ces choses et ces gens. Les gens finissent toujours par être comme on les considère." Ainsi, si vous déresponsabilisez vos ouvriers, vous les infantilisez réellement, si vous croyez qu’ils sont mauvais, ils le deviendront, si vous ne leur faites pas confiance, ils ne seront pas digne de confiance, et si vous les prenez pour des automates sans cervelles, ils réagiront comme tels, etc. 
Nous sommes en pleine été, et Zobrist se promène dans son usine, Favi. Il rencontre un ouvrier qui, péniblement, travaille à côté d’un four. La chaleur commence à devenir intenable. Jean-François Zobrist remarque alors que la fenêtre est fermée. Etonné, il lui demande: "Pourquoi cette fenêtre n’est-elle pas ouverte ? Est-elle cassée ? Condamnée ?" Dégoulinant de sueur, le salarié lui répond: "Si j’ouvre la fenêtre, il fera moins chaud. Et s’il fait moins chaud, ma prime de pénibilité au travail pour cause de chaleur sera réduite."
A ce moment là, Zobrist constata que: "la prime de chaleur, en fonderie certains mois d’été, était un peu ridicule, car ce n’est pas parce que l’on donne une prime aux fondeurs qu’il fait moins chaud, de plus il remarqua que les fondeurs avaient tendance à fermer les fenêtres par temps chaud car la prime était proportionnelle à la chaleur relevée dans l'atelier !" Une situation tout bonnement ubuesque.
Il supprima alors toutes les primes pour les répartir équitablement entre tous les employés.

"Toujours plus et mieux pour moins cher, la règle de base du capitalisme, est le fait d'ouvriers heureux et responsables. Et pour qu'ils soient heureux et responsables, il faut leur foutre la paix, tout simplement,” s’exclame Jean-François Zobrist: "Des ouvriers heureux font des clients heureux. Et des ouvriers heureux et des clients heureux font des actionnaires heureux. Il ne faut donc pas chercher le bonheur de l’actionnaire mais celui de l’ouvrier. Il faut veiller aux conditions matérielles et morales du bonheur des ouvriers."

Prenant appuie sur ces constatations, Zobrist destructure l’entreprise Favi dans les années 1980: tout le fonctionnement, toute l’organisation de l’usine est repensé. La hiérarchie, avec son organigramme pyramidal, est abolie. Dorénavant, le travail à la chaine, chez Favi, ne s’appliquera plus. Pour les nostalgiques, prière est d’admirer cette déshumanisante conception saucissonnée du travail d’un autre temps dans le film "Les temps modernes", de Charlie Chaplin. 
Une organisation matriochkas, ou poupées russes: des usines dans l’Usine. L’entreprise est ainsi découpée en petite entité, des mini-usines pour lesquelles les employées oeuvrent et ce pour des clients spécifiques. Aux employés d’être responsables de leur bons fonctionnements, de A à Z (négociations quant aux quantités, approvisionnement des matières premières, réalisation des objets commandés et livraison). Aux employés de définir leur cadence de travail. De négocier directement avec le clients- leurs clients. 
Chez FAVI, il n’y a que trois niveaux hiérarchiques : ouvrier, leader, patron. Le leader a été reconnu et désigné par son équipe. L’équipe organise son travail, embauche, détermine les salaires, etc.
Chez Favi, ce sont:  "des ouvriers libres de décider eux-mêmes de comment mettre en place la stratégie fixée et des principes qui s’opposent au management traditionnel. Favi, l’entreprise qui croit en l’Homme bon (“L’Homme est bon, et l’Amour du client”, sont les deux principes sur lesquels se base Jean-François Zobrist), entend revenir à un système de management basé sur le bon sens, l’intuition, l’écoute des signaux faibles."

Ce qui anime la management de Zobrist, c’est aussi le Kaizen une méthode de gestion de qualité et dont le nom provient de la fusion de deux mots japonais "kai" et "zen" qui signifient respectivement "changement" et "meilleur". Dés lors, l'entreprise Favi applique des préceptes comme: "Il vaut mieux régler les problèmes qui existent, que de perdre son temps sur ceux qui pourraient exister"- ce à quoi les Shadoks répondraient: "S'il n'y a pas de solution, c'est qu'il n'y a pas de problème." Et cet axiome du Kaizen, bien inspiré: "Une solution imparfaite qui existe est de loin bien préférable à une solution parfaite qui n'existera jamais."

Test, "fail" and learn. "Celui qui fait, celui qui sait, un problème n’a pas qu’une solution unique classique." Chez Favi, il y a aussi cette culture du test. Si un employé propose quelque chose, et qu’il est sur de son fait, de bonne foi, le but n’est pas de le lui couper l’herbe sous le pied, mais de le laisser tester. Ensuite d’analyser et d’améliorer. "Ce qui fatigue l’ouvrier ce n’est pas d’aller vite, au contraire ! Ce qui fatigue l’ouvrier c’est quand ça va pas comme il veut !"
Attention: prévision n’est pas prédiction. Un concept que Zobrist tient de celui qui l’a placé à la tête de Favi. 
Un jour, alors que Zobrist est un simple employé, il clame, devant son patron en visite dans l’entreprise, que ça ne va pas. Le patron l’écoute et lui propose un rendez-vous.

"Au bout de 15 jours, j’avais rassemblé la documentation, disposais d’un dossier d’un bon centimètre d’épaisseur et je pris rendez-vous avec le patron.
Je lui expliquais donc qu'ils faisaient comme leurs concurrents anglais, allemands et italiens, c’est-à-dire que l'on coulait des lingots, que l'on prélevait de la façon la plus intelligente possible des copeaux sur certains lingots, que l'on mélangeait le tout, que l'on faisait une analyse moyenne et qu’en fonction du résultat on affectait la production à tel ou tel client, et que parfois même on refondait la production pour corriger le titre, et qu’il lui semblait préférable d’analyser avant coulée pour éventuellement corriger les bains, et ainsi faire bien du premier coup. “
De ce monologue, le patron de Zobrist lui dit: "Combien ça coûte ton truc ?"
Réponse : "Un spectro à étincelle vaut installé dans les 500 000 francs."
Réponse : "Tu réalises que le capital de la société n’est que de 400 000 francs !" 
Le grand patron reprit : " Mais t’es sûr que ça marche ton truc ? " 
Ce à quoi je lui répondis: " Il y a effectivement une difficulté, c’est que, en spectrographie d’émission on ne  peut pas doser l’élément majeur, le cuivre dans notre cas, car il sert de référence  comme étalon interne, on l’obtient par la différence de la somme des autres éléments  dosés, à 100%, et de ce fait on cumule les erreurs analytiques sur chaque élément,  de plus il y a des interactions inter éléments. Mais j’ai réfléchi et préparé des étalons  de référence, et je pense possible par un système de facteurs correctifs, à appliquer sur les résultats, d’obtenir un résultat sur le cuivre proche de celui qu’on obtient par électrolyse. " 
Il s’en suivit un long silence de quelques minutes où il continua à observer calmement le jeune homme naïf. Enfin, il rompit ce pesant silence en disant :  "T'as une bonne gueule, vas-y !" "Je pense que ton truc est une connerie mais si tu y crois fais-le ! "

Le bilan de Favi ? "Il ne faut pas confondre objectif et résultat,“ commence Zobrist avant de rajouter: "Mon objectif était de rendre les gens heureux; le résultat: 10 % de cashflow en plus." C'est cela, le management chez Favi. Un management qui a osé s'affranchir de ce qui se faisait ailleurs, et habituellement. Un management qui ne se veut pas exportable tel que: ce que Zobrist enseigne et transmet, lors de ses conférences, c'est - ni plus ni moins - un témoignage. Le sien et celui de Favi.



Jean-François Zobrist, c’est un petit homme charismatique, toujours en bleu de travail, c’est aussi une gouaille, un langage fleuri et direct, un personnage qui semble tout droit sorti d'un film d'Audiard. Jean-François Zobrist, c'est également un précurseur de ce que l'on nomme l’entreprise libérée, qui vise à redéfinir "un cadre pour l’action individuelle et collective (...) pour que chaque salarié soit libre de se libérer (ou non) afin de contribuer à la performance de son entreprise."
A ce propos, La Harvard Business Review dispose: "Quel que soit le domaine ou le secteur d’activité dans lequel elles évoluent, les entreprises libérées ont des points communs. A priori, au moins sept: Allier bien-être au travail et productivité, Une vision portée par un leader charismatique exemplaire et humble, Avoir des valeurs partagées, En finir avec les longues boucles de contrôle, Rendre les acteurs autonomes, Adopter le principe de subsidiarité, Inverser la pyramide managériale."

Ci-dessous, deux "Pour aller plus loin". Le premier "Pour aller plus loin" aborde cette question: En quoi redonner de la visibilité au travail est-elle importante ? Le second "Pour aller plus loin" aborde les 5 principes élémentaires sur lesquels le patron de Jean-François Zobrist a bâtit son succès.



Pour aller plus loin: Comment le travail créé de la richesse ? Que veut dire redonner de la visibilité au travail ? En quoi redonner de la visibilité au travail est-elle importante ?

Afin que le travail puisse créer de la richesse, il doit réunir trois dimensions:
  • Une dimension subjective: le travail de l'individu, plus ou moins épanouissant
  • Une dimension objective: le produit / le résultat
  • Une dimension collective: l'individu qui oeuvre en lien avec des collaborateurs, des clients, des fournisseurs, etc.
Toutefois, nombres d'entreprises portent des œillères et ne prennent en compte que la dimension objective: le résultat, avec des objectifs chiffrés.
Au sein de cet environnement fait de chiffres, les employés, toujours moins productifs, sont moins enclins à fournir un travail de qualité. Comment s'épanouir dans une telle ambiance ? Qui fait fi de l'aspect grégaire des individus, qui ne deviennent que des postes de travail.
C'est le résultat de la financiarisation de l'entreprise, dispose le vidéo ci-dessous. Afin de compenser ces résultats négatifs, les manager restent dans l'espace problème et revoient à la haussent les objectifs - avec une main d'oeuvre qui, elle, n'augmente pas.

Il faut repenser le management en s'intéressant au travail réel des salariés. Il faut mettre en avant les dimensions subjectives et collectives. Il est nécessaire de ménager des conditions de travail qui soient favorables à l'épanouissement de tous les collaborateurs, et que chacun d'eux comprennent ce que fait l'autre. Redonner du sens à ce qui est fait.
Il est nécessaire, également, de repenser la hiérarchie, et de diminuer les processus de validations dans l'entreprise tout en donnant d'avantage de pouvoir décisionnel aux personnes qui créent effectivement de la richesse. En résumé: redonner au travail de la visibilité




1/ Il avait l’art de flairer et de repérer les hommes, puis de leur accorder  sa confiance, quelle que soit leur formation. Émule d’Auguste Detoeuf et de son célèbre Confiseur Barenton, il se méfiait  des diplômés.
 Il fit d'un ancien chauffeur de camions un remarquable directeur général, et d'un simple jeune homme naïf et paresseux un directeur d’usine. 
Il disait parfois : " Certains élèvent des chevaux, moi j’élève les hommes ", 

Le jeune homme naïf et paresseux (Zobrist, ndlr) fut un de ceux qu’il a contribué à élever. 

 2/ Il accordait sa confiance sans restriction !

 Il disait parfois à ses collaborateurs qui exposaient quelque idée : " Je pense que ton truc est une connerie mais si tu y crois fais-le ! " 

 3/ " On ne s’éclaire pas à la chandelle !", disait-il, et chaque fois qu’il créait ou reprenait une société, il imposait que dans les plus brefs délais soient établis un compte d’exploitation et un bilan mensuels. Il se moquait pas mal de savoir si les documents paraissaient le 10 ou le 20 de chaque mois ce qui importait c’est qu’ils soient exacts au centime près.  Il ne s’embarrassait pas des ratios compliqués, seul l’intéressait le cash-flow. 

 4/ " Il faut payer des impôts, beaucoup d’impôts ! ". 
 Par cette formule il sous entendait qu’il fallait totalement et complètement respecter les lois et les règles fiscales, sociales, commerciales, bref être certain du passé afin de garder son esprit libre pour gérer le présent et préparer le futur. Dans son langage imagé et trivial il disait :  " Si tu as peur de te faire prendre par derrière, tu serres les fesses, et on ne marche pas bien les fesses serrées !" 

 5/ "Il y a ceux qui ont et ceux qui font", et il n’est pas bon que ceux qui ont  (les actionnaires) se mêlent de la gestion de l’entreprise, de même qu’il n’est pas bon que ceux qui font (les directeurs) aient des actions.  L’expérience a prouvé que bon nombre de très belles entreprises ont sombré parce que les actionnaires, et plus souvent les héritiers, se mêlaient de "faire". 
Quant à la 2e: « Je sais l'homme est honnête mais même s'il est honnête, inconsciemment, pour 10 000 francs de dividendes, il pourrait prendre une mauvaise décision à un million de francs pour l’entreprise. » 
 Au nom de ce même principe, il n’accordait pas de prime sur le résultat à ses directeurs. 

 À ces 5 principes de base, il convient d'en ajouter un dernier qui de fait était transversal : c’est la position primordiale du client, et il était parfaitement adapté aux relations d’après guerre avec les gros donneurs d’ordre, basées sur les repas d’affaire, les invitations sur son yacht, à la chasse en Sologne, le fait de les raccompagner en hélicoptère etc. et l’évolution des relations davantage basées sur les rapports de force entre client et fournisseur, qu'il constatait les dernières années, le laissaient pantois.  règle, il la justifiait par cette remarque: 
Telle est l’histoire, du Grand Patron, qui toute sa vie jusqu’à sa fin a confiné le grandiose, dans ses propos, ses réflexions, son apparence (il avait quelque chose e Jean Gabin, sans pour autant l’imiter) sa voix grave et lente, son art d'écouter plus que de parler, en un mot : 
Son amour des hommes !

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