Expérience, cette vérité qui nous égare (parfois)

Lors d'une prise de décision: comment ne pas se laisser s’égarer par l'expérience ? Comment bien interpréter le passé ? Comment pleinement tirer profit des enseignements de ce qui fut ? Comment ne pas se laisser emprisonner par les conclusions et états de fait du passé ? En quoi la remise en cause de l’expérience peut-être une opportunité ? En quoi régulièrement faire table rase des leçons du passé - et oublier ce qui marche, et ce qui ne marche pas pour redevenir des novices- peut-être bénéfique, rédempteur ? Essayez d’être qui l’on fût empêche de devenir qui l’on est !

Du problème de l’Induction, ou l'histoire d'une dinde 

Le problème de la connaissance inductive est une cause de nombreux problèmes qui se retrouvent dans la vie professionnelle et personnelle. “Comment pouvons-nous logiquement partir d’exemples spécifiques pour aboutir à des conclusions générales ? Comment savons-nous ce que nous savons ? Comment savons-nous que ce que nous avons observé sur la base d’objets ou d'événements donnés suffit à nous permettre de comprendre leurs autres propriétés ? Il y a des pièges inhérents à toute forme de connaissance tirée de l’observation,” comme le souligne Nassim Nicholas Taleb dans son ouvrage Le Cygne Noir. Et de renchérir: "prenez une dinde que l'on nourrit tous les jours. Chaque apport de nourriture va la renforcer dans sa croyance que la règle générale de la vie est d'être nourrie quotidiennement par de sympathiques membres de la race humaine "soucieux de ses intérêts", comme le disent les hommes politiques. Le mercredi après-midi précédant Noël, quelque chose d'inattendu va arriver à la dinde, qui va l'emmener à réviser ses croyances."

Ces exemples spécifiques, ces leçons d’expériences, ont surement été juste à un moment donné. Quel bonheur de les avoir exhumé, des les avoir mis à jour. Ces leçons d'expériences nous ont aidé à prendre de bonnes décisions. Elles nous ont permis de construire de belles choses. Elles nous ont aidé à nous structurer. Elles ont été notre moteur, nos croyances, nos modèles mentaux: ces lunettes, ces filtres par quoi nous voyions et interprétons la réalité. Cependant, ce ne sont pas des vérités universelles, et ces leçons, ces théories, etc. devraient plutôt être qualifiées de "vraux" - vrai jusqu’au moment où ils deviennent faux (et qu’une analyse a posteriori, face à l'incertitude, à l’imprévisible, dispose que, même si nous l’avions pas vu, tout est normal, tout est sous contrôle.)

Bienvenue dans la complexité du monde: ce qui marche, ce qui ne marche pas, et ce qui marche mieux, et vice-versa 

Non transposition (parfois): ce qui marche dans un domaine d'activité peut ne pas être pertinent dans un autre. Non permanence (parfois): ce qui n'a pas fonctionné dans votre domaine d’activité, jadis, peut, pourquoi pas, devenir maintenant un second souffle: surprise ! Faire des tests / expérimenter, encore et toujours. Tester, et pivoter. Tester, et tirer parti des surprises.

Qu'elles soient bonnes ou mauvaises, il faut toujours, et honnêtement, regarder en face les surprises. Les accueillir, les analyser, écouter leurs messages, les informations qu'elles tentent de nous délivrer, et faire fi du bruit ambiant - qui nous distrait, qui nous induit en erreur. Ecouter en tentant de nous délivrer de notre expérience, de notre passé. Ecouter sans juger. Ecouter sans interpréter. Autrement dit, “être présent, avec toute notre attention et sans porter de jugement, à ce qui se présente ici et maintenant,” comme l’écrit le psychiatre Edel Maex, avant de rajouter: “si vous vous perdez vous-même dans vos propres réactions, vos interprétations et vos conclusions automatiques, il n’y a plus d’attention ouverte”.

Lorsque vous avez éliminé l'impossible, ce qui reste, si improbable soit-il, est nécessairement la vérité, Arthur Conan Doyle, Sherlock Holmes 

De la prise de décision: lorsque notre expérience nous trompe, un constat 

Dans le monde professionnel (et aussi personnel), le passé éclaire souvent l'avenir, et l’expérience est souvent cité comme un argument d’autorité avant de prendre des décisions stratégiques: "Mon expérience en tant que (STATUT), me fait dire que", "L’expérience de notre entreprise fait qu'il est plus opportun de." Et afin de confirmer ces arguments d’autorité, les décideurs fournissent des résultats. D'où viennent-ils ?, telle est la question à se poser.

• Comment ces résultats ont-ils été, au fils des ans, récoltés ? Sont-ils un fidèle reflets des activités de l'entreprise ? Une panacée qui regroupe et les succès et les échecs ? Et combien de succès pour combien d’échecs ? Ou ces résultats ne sont-ils issus que d'une analyse des aspects communs des succès ? 
• Dans chaque cas, les processus décisionnels ont-ils été analysé ? "Un bon résultat peut nous amener à maintenir une stratégie contestable, et un mauvais résultat à modifier ou à abandonner une stratégie qui aurait encore un intérêt." Sur le long terme. ("Lorsque l'expérience nous égare", Emre Soyer, Robin Hogarth, Harvard Business Review) 
• Ces décisions prennent-elles appuies sur une transparence totale ? N'y-at-il aucune censure ? "Le danger pour les dirigeants est de se trouver entourés de suiveurs qui égarent par leurs flatteries et les isolent des réalités inconfortables." ("At other times, leaders get into trouble because they are surrounded by followers who fool them with flattery and isolate them from uncomfortable realities", tiré de "When followers become toxic", de Lynn Offermann, psychologue) 
• Etc, 

De la prise de décision: lorsque l’expérience nous égare, et des pistes pour s'en sortir 

Dés lors: comment ne pas se laisser berner, égarer par notre expérience ? Comment et pourquoi la questionner ? Robin M. Hogarth et Emre Soyer, pour le magazine Harvard Business Review, répondent à ces questions. En cinq points, retrouvez-les ci-dessous - un résumé commenté:

• Analysez les échecs, et les processus décisionnels qui ont conduit à ces insuccès. Partagez, discutez ouvertement des points d’achoppements qui font que, cette fois-ci, la décision n’était pas la bonne. Remuer le couteau dans la plaie n’est jamais agréable. Le faire permet d’apprendre, de comprendre, permet de déterminer ce qui peut être mieux fait, ou différemment, à l’avenir. Il ne s’agit pas, ici, de former un tribunal de l’inquisition et de partir à la chasse aux coupables. Non, il s'agit d'étoffer votre expérience, de la rendre la plus complète et la plus précise possible - avec ses bons et ses mauvais côtés, avec ses zones de lumières (ses succès), et ses zones d'ombres (ses échecs qui font du mal à l'égo et qu'on voudrait planquer sous le tapis). L’expérience ne se résume pas aux succès. Elle est un patchwork d’échecs, de semi débâcles, de pseudo réussites, de triomphes. "En dissimulant la fréquence des échecs, l’environnement rend plus difficile d’en tirer des leçons. Au contraire, il nous pousse à croire que nous avons plus de prise sur le succès qu’en réalité." A ce propos, il existe une conférence "FailCon: Embrassez vos erreurs, construisez votre succès", dont le but est de communiquer sur ses erreurs, avec un mutuel objectif d'apprentissage. 
• Osez le conflit. "La première règle en matière de décision est qu’on ne rend de décision que s’il y a désaccord," Peter Drucker, consultant en management d'entreprise. Afin d’avoir une juste vision d'une situation, il est nécessaire de croiser les points de vues. Il est important de s’encadrer de personnes qui contestent, qui critiquent. Il est important de s’entourer de collaborateurs qui ne pensent pas comme vous. Il est important, aussi, de ne pas vilipender, fusiller les porteurs de mauvaises nouvelles. Au contraire, mieux vaut découvrir des failles quant à une future décision par l’intermédiaire d’un collègue, que par la voix du public. Dans le premier cas, il est plus aisé d’y remédier. Les collaborateurs d'une entreprise ne peuvent penser ensemble. Pour Margaret Heffernan, entrepreneuse, la plupart des organisations ne pensent pas. "Non pas qu’elles ne veulent pas, mais parce qu’elles ne peuvent pas." Selon une étude citée par Margaret, 85 % des cadres européens et étasuniens n'osent relever des points de conflits, par peur des conséquences qui en résulteraient, par peur de ne pouvoir gérer les désaccords. Par peur de poser des questions stupides et d'être jugé par ses pairs. Par peur d’être incompris. Le paradoxe, c'est que les entreprises ne cessent de trouver des talents, des gens brillants, mais ne cessent d'échouer à exploiter leur plein potentiel, leur compétence, à en tirer le meilleur parti. 
• Analyse pré-mortem, recul prospectif: désaccordez-vous. Au lieux de tomber dans le biais de confirmation, et de ne prendre en compte que les indices qui corroborent votre hypothèse, source de votre future décision, demandez-vous en quoi vous avez tort. Projetez-vous dans l’avenir et imaginez que votre décision a été un échec. Et soyez à l'écoute des faibles signaux, ces indicateurs qui peinent à s'exprimer. Et interrogez-vous: "Comment cela a pu se produire ? Quelle en est la cause ?" Une technique qui permet de déceler de potentiels problèmes. 
• Restez ouvert, ne vous focalisez pas. Soyez attentifs, accueillez l’inattendu. Ne tombez pas dans les biais décisionnels tels que l’aversion pour la perte - nous accordons plus d'importance aux pertes qu'aux gains de même montant - ou l’escalade de l’engagement - nous investissons des ressources supplémentaires dans une décision vouée à l'échec, en raison des fonds, du temps et de tous les efforts déjà engagés. Pensez à des alternatives. Partez du principe que ce que vous avez choisi n’est pas une option, et demandez-vous : "Qu'est-ce que je peux faire d'autres ?" 
• Détachez-vous des simples résultats. Dans le contexte professionnel, pléthore d’entreprises sont attachées aux résultats. Comme si le résultat était sous leur stricte contrôle. Comme si la chance et l'heureux - ou malheureux - hasard n’était jamais de la partie. A ceux qui aiment le contrôle, mieux vaut s’attacher au processus décisionnel. De comment la décision est née ? "Le simple fait qu’un résultat paraisse évident, après coup, ne signifie pas qu’il était prévisible. Les décideurs tombent souvent dans ce biais rétrospectif, susceptible d’engendrer un excès de confiance et des illusions de puissances. En matière d’efficacité des décisions, ignorer qu’on ne peut pas prédire est un péché plus grave que de ne pas être capable de prédire." ( Lorsque l'expérience nous égare, Emre Soyer, Robin Hogarth, Harvard Business Review) 

"Si nous croyons pouvoir apprendre quelque chose de nos expériences, pouvons-nous aussi apprendre que nous ne le pouvons pas ?," comme le demande Hillel Einhorn, l’un des pères de la décision comportementale. Recevez les leçons du passé avec un sens critique. Modifiez votre environnement décisionnel afin de faire des choix plus avisés, en pleine conscience, avec une vue à 360 degré. Quand nous osons voir, regarder, parler, et créer le conflit, "nous permettons aux gens autour de nous et à nous même de mieux réfléchir. L’ouverture n’est pas la fin. C’est le début, "explique Margaret Heffernan.

Sources: "Apprenez à décider ! Comment lutter contre vos préjugés pour faire les bons choix", dossier du magazine Harvard Business Review, Avril-Mai 2016 / Méditer: être présent, écouter, Edel Maex / Le Cygne Noir, Ed les Belles Lettres, Nassim N. Taleb / Margaret Heffernan : Oser ne pas être d'accord, TED Talk