De la motivation: comment elle fonctionne ? Du pouvoir transformateur de l'argent et une histoire de foot
Et si l’argent avait un pouvoir transformateur ? Et si l’argent changeait notre motivation ? Et si argent / motivation / passion / plaisir étaient difficilement compatibles ? Au fond, qu'est-ce qui nous motive véritablement ? Le système de punition / récompense est-il encore efficace ? Le journaliste Daniel Pink - compilant et mettant en musique de nombreuses études scientifiques - répond à ces questions et plaide pour une motivation qu’il nomme 3.0, et ébranle l’idée communément reçue selon laquelle le comportement des êtres humains serait guidé par la politique de la carotte et du bâton que mènent leurs supérieurs hiérarchiques.
Commençons par une histoire apocryphe, et riche d’enseignements. Dérangé par le bruit de gamins qui jouent au football sous ses fenêtres, un homme - dont la profession est psychologue - sort de chez lui. Au lieu de les menacer, de s’énerver, il prit le "problème de nuisance sonore" sous un autre angle, et leur dit: "Les enfants, vous jouez extrêmement bien. Vraiment. Et j’aime tant vous voir jouer que, chaque fois que vous viendrez taper du ballon ici, je vous donnerai, à chacun, un dollar." Et il leur donne, à chacun, un billet de un dollar.
Le lendemain, les gavroches reviennent jouer une endiablée partie de football. Le psychologue descend de chez lui, et d’une voix enjouée clame: "J’aime toujours vous regarder jouer. Malheureusement, je n’ai, aujourd’hui, pas de billets. Mais que des pièces. Et je ne peux vous donner que 50 centimes chacun." Déçus - car, maintenant, attendant leur pécule d’un euro - les enfants manifestent un petit mécontentement mais acceptent l’argent, et continuent leur partie de foot.
Sur le même refrain, l’histoire se poursuit, se répète. Et de jour en jour, les enfants touchent de moins en moins: le psychologue leur donnant un "salaire" de plus en plus bas. Jusqu’au jour où le pécule ne s’élève, par tête, qu’à un centime. L’un d'eux refuse catégoriquement et proteste: "Et puis quoi, encore ? On ne va pas jouer ici pour un centime. Un seul centime." La conclusion de ce récit: les enfants ne sont jamais revenus taper du ballon sous la fenêtre du psychologue, pour sa plus grande joie.
Lorsque vous prenez des personnes qui sont très engagées dans une activité qui leur sied, et que vous leur offrez une récompense tangible (comme un salaire) afin qu’ils continuent à l’accomplir, il se produit alors un changement. "Mentalement, ils établissent un lien de cause à effet entre ces récompenses et leur activité - ce que les psychologues appellent un locus de causalité perçu - et ce lien tend à affaiblir la raison première, intrinsèque, qui les avait poussés à se livrer à cette activité - la plaisir ou l’intérêt qui s’y trouvaient, par exemple. (...) Plus les psychologues étudient les niveaux de motivation - ou d’engagement - du personnel, moins les récompenses tangibles paraissent importantes. En réalité, ce qui compte le plus, ce sont les choses que les gens font eux-mêmes," disposent Isaac Getz et Brian M. Carney dans leur ouvrage "Liberté & Cie". Une motivation non pas externe, mais interne, intrinsèque.
La motivation 2.0: Aussi dénommée la motivation extrinsèque ou contingentes. C'est la politique de la carotte - la récompense pour le travail bien fait - et du bâton - la punition pour le labeur mal accompli. En entreprise, c'est la maxime: plus nous travaillons dur, plus nous sommes payés ; c'est la prime sur objectif et consort. Selon Daniel Pink, le constat est sans appel: le système de récompense/punition fonctionne parfaitement pour des tâches algorithmiques mais très mal pour des tâches heuristiques, qui demandent de la créativité. "Ces motivations contingentes - si vous faites ceci, alors vous aurez cela - marchent dans certaines circonstances. Mais pour beaucoup de tâches, soit elles ne marchent pas, soit, souvent, elles sont néfastes . Ceci est l'une des découvertes les plus robustes des sciences sociales. Et c'est aussi l'une des plus ignorées." Par ailleurs, les 7 défauts du système récompense/punition - ou de la carotte et du bâton - sont :
"Il y a une divergence entre ce que la science sait et ce que le monde des affaires fait," conclue alors Dan Pink avant de renchérir: "Et voici ce que la science sait. Un : les récompenses du 20ème siècle, ces motivateurs que nous croyons être naturels du business marchent, mais seulement dans un spectre étroit de situations. Deux : ces récompenses "si, alors" détruisent la créativité. Trois : le secret de hautes performances n'est pas dans les récompenses et punitions mais dans cette pulsion intrinsèque et invisible. L'aspiration à faire les choses pour les faire. L'envie de faire les choses parce qu'elles ont du sens."
Comment motiver les salariés de mon entreprise ? La réponse est simple, selon Douglas McGregor, psychologue et professeur au MIT, "On ne les motive pas. L'Homme est motivé par nature." La véritable question à se poser est donc: comment mettre en place un environnement où les salariés se motivent eux-mêmes ? Le principe, et le paradoxe, est qu'il faut arrêter d'essayer de motiver ses employés. Si vous mettez en place un environnement qui permet à vos collaborateurs de se développer et de s'autodiriger, la motivation suivra. Ou comme le résumait Robert Chase Townsend, homme d'affaires américain: "Fournissez le climat et les nutriments qu’il faut, et laissez les gens pousser tout seuls. Ils vous surprendront."
Selon Daniel Pink, trois éléments doivent être pris en compte, afin de stimuler la motivation 3.0: l’autonomie, la maîtrise et la finalité
L'autonomie. "Les gens ont besoin d’être autonomes dans leurs tâches (dans ce qu’ils font), en termes d’équipe (avec qui ils le font) et par rapport à la technique (comment ils le font). Les entreprises qui permettent à leurs salariés d’être autonomes, parfois de façon radicale, sont plus performantes que leurs concurrents."
La maîtrise. "Elle est un état d’esprit: elle requiert la capacité d’envisager ses propres possibilités comme étant non pas finies mais infiniment améliorables. La maîtrise suppose des efforts, des difficultés et une pratique délibérée La maîtrise est une asymptote, elle est impossible à atteindre entièrement, si bien qu’elle comporte à la fois un côté frustrant et un côté attirant."
La finalité. "C’est à dire de trouver un sens à ce que l’on fait, un but qui dépasse notre propre condition."
De l'importance de l’effort. "Il y a cette vieille histoire de recette de gâteau. Quand ils ont lancé ces recettes dans les années quarante, ils mettaient une poudre dans une boite, et demandaient aux ménagères de tout simplement la verser, l'incorporer à un peu d'eau, la mélanger, la mettre au four — et voilà! Le gâteau était prêt. Ça s'est révélé très peu vendeur. Les gens n'en voulaient pas. On a cherché tout un tas de raisons. Le goût était peut-être mauvais ? Non, le goût était super. On s'est aperçu que cela n'impliquait pas assez d'effort. C'était trop facile pour qu'on puisse le servir à ses invités et dire, "Et voilà mon gâteau". Non, c'était le gâteau de quelqu'un d'autre. C'était comme si vous l'aviez acheté dans un magasin. Ce n'était pas le vôtre. Qu'a-t-on fait ? Ils ont retiré les œufs et le lait en poudre de la recette. Vous deviez désormais casser les œufs et les ajouter. Il vous fallait mesurer le lait, l'ajouter et le mélanger. C'était votre gâteau. Tout était parfait."
De l’importance du sens et de la reconnaissance. "Si vous opposez Adam Smith à Karl Marx, Adam Smith avait la notion de rendement. Il a donné cet exemple d'une fabrique d'épingles. Les épingles sont fabriquées en douze étapes, et si une seule personnes fait les douze, la production est faible. Mais si une personne fait l'étape une, une personne l'étape deux, et une autre l'étape trois, etc, la production augmente énormément. En effet, cela est un très bon exemple et la raison de la révolution industrielle et de la productivité. Karl Marx, d'un autre côté, a dit que l'aliénation au travail est très importante pour déterminer comment les gens sont connectés à ce qu'ils font. Et si vous faites les 12 étapes, vous vous souciez de l'épingle. Alors que si vous faite une étape répétitivement, vous vous en moquez. Je pense que lors de la révolution industrielle, Adam Smith était plus dans le vrai que Karl Marx, mais la tendance s'est inversée, maintenant que nous sommes dans l'économie du savoir."
Et dans une économie du savoir, le rendement est-il toujours prioritaire sur le sens ? "Je pense que la réponse est non. Je pense qu'au fur et à mesure que l'on va vers une situation où les gens doivent décider par eux même de la quantité d'effort, l'attention, de la connexion qu'ils ont: s'ils pensent à leur travail dans le métro, ou dans la douche, etc, d'un coup, Marx devient plus utile. Lorsque l'on parle de travail, on voit d'abord notre motivation et notre salaire comme une même chose, mais la réalité est qu'il faut ajouter d'autres choses, comme: le sens, la création, le défis, l'appartenance, l'identité, la fierté, etc. La bonne nouvelle est que si l'on rassemble toutes ces choses et qu'on y pense, comment créer un sens, une fierté, une motivation, et comment l'appliquer dans le travail et pour les employés, On pourrait rendre les gens à la fois plus productifs, et plus heureux."
Pour aller plus loin: Croyances, prophéties auto-réalisatrices dans le monde du travail: heurts et malheurs
Commençons par une histoire apocryphe, et riche d’enseignements. Dérangé par le bruit de gamins qui jouent au football sous ses fenêtres, un homme - dont la profession est psychologue - sort de chez lui. Au lieu de les menacer, de s’énerver, il prit le "problème de nuisance sonore" sous un autre angle, et leur dit: "Les enfants, vous jouez extrêmement bien. Vraiment. Et j’aime tant vous voir jouer que, chaque fois que vous viendrez taper du ballon ici, je vous donnerai, à chacun, un dollar." Et il leur donne, à chacun, un billet de un dollar.
Le lendemain, les gavroches reviennent jouer une endiablée partie de football. Le psychologue descend de chez lui, et d’une voix enjouée clame: "J’aime toujours vous regarder jouer. Malheureusement, je n’ai, aujourd’hui, pas de billets. Mais que des pièces. Et je ne peux vous donner que 50 centimes chacun." Déçus - car, maintenant, attendant leur pécule d’un euro - les enfants manifestent un petit mécontentement mais acceptent l’argent, et continuent leur partie de foot.
Sur le même refrain, l’histoire se poursuit, se répète. Et de jour en jour, les enfants touchent de moins en moins: le psychologue leur donnant un "salaire" de plus en plus bas. Jusqu’au jour où le pécule ne s’élève, par tête, qu’à un centime. L’un d'eux refuse catégoriquement et proteste: "Et puis quoi, encore ? On ne va pas jouer ici pour un centime. Un seul centime." La conclusion de ce récit: les enfants ne sont jamais revenus taper du ballon sous la fenêtre du psychologue, pour sa plus grande joie.
Lorsque vous prenez des personnes qui sont très engagées dans une activité qui leur sied, et que vous leur offrez une récompense tangible (comme un salaire) afin qu’ils continuent à l’accomplir, il se produit alors un changement. "Mentalement, ils établissent un lien de cause à effet entre ces récompenses et leur activité - ce que les psychologues appellent un locus de causalité perçu - et ce lien tend à affaiblir la raison première, intrinsèque, qui les avait poussés à se livrer à cette activité - la plaisir ou l’intérêt qui s’y trouvaient, par exemple. (...) Plus les psychologues étudient les niveaux de motivation - ou d’engagement - du personnel, moins les récompenses tangibles paraissent importantes. En réalité, ce qui compte le plus, ce sont les choses que les gens font eux-mêmes," disposent Isaac Getz et Brian M. Carney dans leur ouvrage "Liberté & Cie". Une motivation non pas externe, mais interne, intrinsèque.
Selon Daniel Pink, il existe trois types de systèmes d’exploitations motivationnels, qu’il nomme 1.0, 2.0 et 3.0.
La motivation 1.0: C'est celle qui est directement liée à l'instinct de survie de l'être humain, qui chaque jour lutte pour exister dans un monde hostile. "Elle suppose que l’être humain, en tant que créature biologique, lutte pour sa survie," explique Daniel Pink. En d'autres termes, la motivation tourne ici autour de trois comportements: se nourrir, boire et se reproduire.La motivation 2.0: Aussi dénommée la motivation extrinsèque ou contingentes. C'est la politique de la carotte - la récompense pour le travail bien fait - et du bâton - la punition pour le labeur mal accompli. En entreprise, c'est la maxime: plus nous travaillons dur, plus nous sommes payés ; c'est la prime sur objectif et consort. Selon Daniel Pink, le constat est sans appel: le système de récompense/punition fonctionne parfaitement pour des tâches algorithmiques mais très mal pour des tâches heuristiques, qui demandent de la créativité. "Ces motivations contingentes - si vous faites ceci, alors vous aurez cela - marchent dans certaines circonstances. Mais pour beaucoup de tâches, soit elles ne marchent pas, soit, souvent, elles sont néfastes . Ceci est l'une des découvertes les plus robustes des sciences sociales. Et c'est aussi l'une des plus ignorées." Par ailleurs, les 7 défauts du système récompense/punition - ou de la carotte et du bâton - sont :
- ils peuvent tuer la motivation intrinsèque
- ils peuvent réduire la performance
- ils peuvent empêcher la créativité
- ils peuvent décourager une bonne conduite
- ils peuvent inciter à tricher ils peuvent engendrer une accoutumance
- ils peuvent favoriser un raisonnement à court terme
"Il y a une divergence entre ce que la science sait et ce que le monde des affaires fait," conclue alors Dan Pink avant de renchérir: "Et voici ce que la science sait. Un : les récompenses du 20ème siècle, ces motivateurs que nous croyons être naturels du business marchent, mais seulement dans un spectre étroit de situations. Deux : ces récompenses "si, alors" détruisent la créativité. Trois : le secret de hautes performances n'est pas dans les récompenses et punitions mais dans cette pulsion intrinsèque et invisible. L'aspiration à faire les choses pour les faire. L'envie de faire les choses parce qu'elles ont du sens."
Comment motiver les salariés de mon entreprise ? La réponse est simple, selon Douglas McGregor, psychologue et professeur au MIT, "On ne les motive pas. L'Homme est motivé par nature." La véritable question à se poser est donc: comment mettre en place un environnement où les salariés se motivent eux-mêmes ? Le principe, et le paradoxe, est qu'il faut arrêter d'essayer de motiver ses employés. Si vous mettez en place un environnement qui permet à vos collaborateurs de se développer et de s'autodiriger, la motivation suivra. Ou comme le résumait Robert Chase Townsend, homme d'affaires américain: "Fournissez le climat et les nutriments qu’il faut, et laissez les gens pousser tout seuls. Ils vous surprendront."
Selon Daniel Pink, trois éléments doivent être pris en compte, afin de stimuler la motivation 3.0: l’autonomie, la maîtrise et la finalité
L'autonomie. "Les gens ont besoin d’être autonomes dans leurs tâches (dans ce qu’ils font), en termes d’équipe (avec qui ils le font) et par rapport à la technique (comment ils le font). Les entreprises qui permettent à leurs salariés d’être autonomes, parfois de façon radicale, sont plus performantes que leurs concurrents."
La maîtrise. "Elle est un état d’esprit: elle requiert la capacité d’envisager ses propres possibilités comme étant non pas finies mais infiniment améliorables. La maîtrise suppose des efforts, des difficultés et une pratique délibérée La maîtrise est une asymptote, elle est impossible à atteindre entièrement, si bien qu’elle comporte à la fois un côté frustrant et un côté attirant."
La finalité. "C’est à dire de trouver un sens à ce que l’on fait, un but qui dépasse notre propre condition."
Sens, reconnaissance et effort: la motivation à travailler selon Dan Ariely
Dan Ariely, professeur en économie comportementale, s'intéresse à notre motivation à travailler. Qu’est-ce qui nous motive vraiment à travailler ? Sa réponse tient en trois mots: sens, reconnaissance et effort. Il n’est ni que question d’argent ni que question de joie.De l'importance de l’effort. "Il y a cette vieille histoire de recette de gâteau. Quand ils ont lancé ces recettes dans les années quarante, ils mettaient une poudre dans une boite, et demandaient aux ménagères de tout simplement la verser, l'incorporer à un peu d'eau, la mélanger, la mettre au four — et voilà! Le gâteau était prêt. Ça s'est révélé très peu vendeur. Les gens n'en voulaient pas. On a cherché tout un tas de raisons. Le goût était peut-être mauvais ? Non, le goût était super. On s'est aperçu que cela n'impliquait pas assez d'effort. C'était trop facile pour qu'on puisse le servir à ses invités et dire, "Et voilà mon gâteau". Non, c'était le gâteau de quelqu'un d'autre. C'était comme si vous l'aviez acheté dans un magasin. Ce n'était pas le vôtre. Qu'a-t-on fait ? Ils ont retiré les œufs et le lait en poudre de la recette. Vous deviez désormais casser les œufs et les ajouter. Il vous fallait mesurer le lait, l'ajouter et le mélanger. C'était votre gâteau. Tout était parfait."
De l’importance du sens et de la reconnaissance. "Si vous opposez Adam Smith à Karl Marx, Adam Smith avait la notion de rendement. Il a donné cet exemple d'une fabrique d'épingles. Les épingles sont fabriquées en douze étapes, et si une seule personnes fait les douze, la production est faible. Mais si une personne fait l'étape une, une personne l'étape deux, et une autre l'étape trois, etc, la production augmente énormément. En effet, cela est un très bon exemple et la raison de la révolution industrielle et de la productivité. Karl Marx, d'un autre côté, a dit que l'aliénation au travail est très importante pour déterminer comment les gens sont connectés à ce qu'ils font. Et si vous faites les 12 étapes, vous vous souciez de l'épingle. Alors que si vous faite une étape répétitivement, vous vous en moquez. Je pense que lors de la révolution industrielle, Adam Smith était plus dans le vrai que Karl Marx, mais la tendance s'est inversée, maintenant que nous sommes dans l'économie du savoir."
Et dans une économie du savoir, le rendement est-il toujours prioritaire sur le sens ? "Je pense que la réponse est non. Je pense qu'au fur et à mesure que l'on va vers une situation où les gens doivent décider par eux même de la quantité d'effort, l'attention, de la connexion qu'ils ont: s'ils pensent à leur travail dans le métro, ou dans la douche, etc, d'un coup, Marx devient plus utile. Lorsque l'on parle de travail, on voit d'abord notre motivation et notre salaire comme une même chose, mais la réalité est qu'il faut ajouter d'autres choses, comme: le sens, la création, le défis, l'appartenance, l'identité, la fierté, etc. La bonne nouvelle est que si l'on rassemble toutes ces choses et qu'on y pense, comment créer un sens, une fierté, une motivation, et comment l'appliquer dans le travail et pour les employés, On pourrait rendre les gens à la fois plus productifs, et plus heureux."
Pour aller plus loin: Croyances, prophéties auto-réalisatrices dans le monde du travail: heurts et malheurs
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