Croyances, prophéties auto-réalisatrices dans le monde du travail: heurts et malheurs

Tout est une affaire de croyances, prophéties auto-réalisatrices: pensez que les Hommes sont des voleurs, des feignants, et vos croyances seront à la base de toutes vos réalisations, qui les reflèteront - consciemment ou inconsciemment. Et donc, l’Homme deviendra un voleur, et deviendra un feignant. Les êtres humains sont des "animaux inachevés" que notre société, au jour le jour, façonnent. Changez vos croyances, et vous changerez les gens et vous changerez le monde. De "Pourquoi on travaille", en passant par "La Liberté ça marche", à "Au delà du management", etc. quelques morceaux choisis, au fil de lecture étonnantes, et enrichissantes.

Une entrée en matière avec Pierre Rabhi: le progrès, une vie en boite 

La vie, le travail, et des boîtes. Lors d’une conférence TED - "Y a-t-il une vie avant la mort ?" - l’agro-agriculteur et philosophe Pierre Rabhi, expliquait: "Et puis, la grande proclamation de la modernité, c'est que le progrès allait, en quelque sorte, libérer l'être humain. Mais moi quand je prenais l'itinéraire d'un être humain dans la modernité,je trouvais une série d'incarcérations. A tort à raison, de la maternelle, à l'université,on est enfermé, on appelle ça un bahut.Tout le monde travaille dans des boites, des petites, des grandes boites, etc. Même pour aller s'amuser, on y va "en boite". Bien sûr, dans sa "caisse", bien entendu. Et puis vous avez la dernière boîte, où on stocke les vieux, en attendant la dernière boite que je vous laisse deviner. Voilà pourquoi je me pose la question: existe-t-il une vie avant la mort ?"

Les êtres humains sont des animaux inachevés, et façonnés par leur environnement

Selon l’anthropologue Clifford Geertz, les Hommes sont des animaux inachevés. "Ce qu’il entendait par là, c’est que la nature humaine est le produit de la société qui l’entoure," explique Barry Schwartz - professeur de psychologie - dans "Pourquoi on travaille", avant de rajouter: "Cette nature humaine-là, nous la créons plus que nous la découvrons. Nous façonnons la nature humain, en édifiant les institutions au sein desquelles nous vivons. Par conséquent, il convient de s’interroger sur le caractère précis de la nature humaine que nous voulons contribuer à façonner. Si nous aspirons à façonner une nature humaine qui cherche et trouve des défis, de l’implication, du sens et de la satisfaction dans le travail, nous devons commencer à sortir du fossé profond dans lequel trois siècles d’idées fausses sur la nature et la motivation humaines nous ont plongés, et participer à la création de lieux de travail rendant possibles les défis, l’implication, le sens et la satisfaction."

En résumé: "lorsque nous donnons forme à nos institutions sociales - nos écoles, nos communautés et, oui, nos lieux de travail -, nous façonnons également la nature humaine. Celle-ci est, dans une large mesure, le produit de la création humaine. Si nous concevons des environnements permettant aux individus d’accomplir un travail qui a de la valeur pour eux, nous créerons une nature humaine qui estime la travail. Si nous concevons des lieux de travail permettant aux individus de trouver du sens à leur activité, nous créerons une nature humaine qui estime le travail."

Job, carrière et vocation: différences et impacts ? 

"Les deux jours les plus importants de votre vie sont le jour où vous êtes né et le jour où vous découvrirez pourquoi," Mark Twain 

Amy Wrzesniewski - professeure à la Yale School of Management - s’est intéressée au concept de "travail", et fait une fine distinction entre: Job, Carrière et Vocation.

"Les individus qui envisagent leur activité comme un job ont peu de latitude, leur implication est minimale, le sens qu’ils y trouvent aussi. Les gens qui ont des jobs considèrent le travail comme une nécessité, un gagne-pain ; ils travaillent pour l’argent, ils changeraient de job s’ils avaient la possibilité d’accroître leurs revenus, ils sont pressés d’arriver à la retraite et ils ne conseilleraient pas à leurs amis ni à leurs enfants de suivre la même voie qu’eux. Les personnes qui envisagent leur métier comme une carrière ont généralement plus de latitude et elles sont plus impliquées. Parfois, leur activité leur procure même du plaisir. Cependant, leur priorité réside dans l’obtention d’une promotion. Ils se voient sur une trajectoire menant à l’avancement, à une rémunération plus élevée, à un meilleur poste. Ce sont les individus qui considèrent leur travail comme une vocation qui le jugent le plus satisfaisant. Leur métier constitue l’une des facettes les plus importantes de leur vie. C’est une source de bonheur qui représente un élément essentiel de leur identité et ils en tirent une grande satisfaction. Ils estiment que leur quotidien fait avancer les choses, et ils encourageraient leurs amis et leurs enfants à faire le même choix qu’eux."

"La plupart des gens meurent sans avoir composé toute la musique qui est en eux," Oliver Wendell Holmes. 

Adepte d'aphorismes, Robert Chase Townsend, auteur de "Au delà du management" écrit: "Mieux on décrira un poste, plus on le figera. D’autant que ces descriptions sont en général l’oeuvre de “spécialistes” du service du personnel qui ne savent pas écrire et ne comprennent rien aux fonctions dont ils parlent. La description des postes (...) non seulement coûte cher et exige une révision constante, mais finit aussi par saper le moral de tout le monde." Un constat: pléthore de salariés façonnent leur job à leur manière, allant au delà de leur figée fiche de poste, afin, souvent, de donner un sens à leur travail, et pour ces personnes, Amy Wrzesniewski parle de "job crafting".

L'être humain n'est pas un rectangle. Allant plus loin sur sa pensée des fiches de poste, Robert Townsend livre également un point de vue tranché et pertinent sur l'organigramme - vision rétrécie et géométrique de l'Homme: "N’imprimez jamais d’organigrammes et n’en faites pas circuler. Ils ne font que vous inciter, vous et tous les autres, à perdre votre temps à vous arnaquer mutuellement. Le responsable du service du courrier ou la standardiste-chef peuvent avoir votre sort entre leurs mains un jour. Essayer de repérer qui est important pour votre efficacité puis traitez-la(ou la) en conséquence. En un mot, il ne peut pas nuire de partir de l’idée que tout Homme - et toute Femme - est un être humain, pas un rectangle."

Redéfinition d’un problème. De comment motiver les gens à comment élaborer un environnement au sein duquel les salariés s’auto-motivent ? 

"Les gens ne s’opposent pas au changement, ils s’opposent à ce qu’on les change," Rich Teerlink, ancien CEO de Harley Davidson.

Jeffrey Pfeffer, spécialiste du management et auteur de "The Human Equation", a tenté de répondre à cette question: Comment créer des environnement propices à l’épanouissement des individus ?, Après avoir analysé pléthore de sociétés, Pfeffer a identifié six facteurs (source: "Pourquoi on travaille", Barry Schwartz).

• Elles assurent une sécurité de l’emploi élevée, ce qui produit de la loyauté chez ses salariés et de la confiance. 
•  Elles reposent sur des équipes autonomes et sur une prise de décision décentralisée. Les salariés ont beaucoup de latitude et d’autonomie, ce qui favorise aussi la confiance et permet de réduire le nombre d’employés ayant pour principale mission de surveiller les autres. 
• Elles versent des rémunérations supérieures à celle du marché, ce qui permet aux salariés de se sentir appréciés. Cependant, elles ne s’appuient pas outre mesure sur les incitations financières individuelles pour pousser leurs effectifs à travailler efficacement. Lorsque l’entreprise a de bons résultats, tous les salariés en profitent, par le biais d’une participation aux bénéfices. Tout le monde appartient à un tout. 
• Elles dispensent beaucoup de formations, à la fois pour les nouvelles recrues et pour les salariés en poste. Ces formations constituent un investissement important dans le personnel, ce qui là aussi génère de la loyautés et de la confiance. Grâce à la formation continue, les salariés sont perpétuellement confrontés à de nouveaux défis et acquièrent de nouvelles compétences.
• Elles mesurent la performance de leur personnel, sans toutefois y accorder une importance excessive, confiantes que les salariés auront à coeur de faire ce qui est bon pour l’entreprise et qu’ils y parviendront, dès lors qu’ils bénéficient d’une formation suffisante. 
• Elles mettent l’emphase sur la mission de l’entreprise, pas seulement de manière épisodique dans les discours du PDG, mais au quotidien, à tous les échelons hiérarchiques. 

"La Dimension humaine de l'entreprise", le management selon Douglas McGregor: reconsidérez vos croyances sur la nature humaine 

L'être humain aime-t-il, ou n'aime-t-il pas travailler ? Votre entreprise pense-t-elle que vous n'aimez pas, ou que vous aimez travailler ? En 1960, Douglas McGregor, professeur au Massachusetts Institute of Technology, publie "The Human Side of Enterprise" et distingue deux façons de diriger une entreprise: la théorie X et la théorie Y. Et dont chacune repose sur une série d’hypothèses différentes concernant la nature humaine.

"C’est parce que les dirigeants ont - plus ou moins consciemment - certaines croyances quant à la nature de l’Homme qu’ils ont érigé la bureaucratie hiérarchique. Si les dirigeants croient que l’Homme n’aime pas travailler, préfère être dirigé et échapper aux responsabilités, qu’ils a relativement peu d’ambition et souhaite la sécurité, alors la meilleur organisation du travail s’appuiera, pour eux, sur la direction et le contrôle. En revanche, s’ils pensent que l’effort physique et mental est naturel pour l’Homme, qu’il recherche des responsabilités, qu’il est capable de s’autocrontrôler pour donner le meilleur de lui même au service d’objectifs qu’ils partagent avec d’autres, alors la meilleur organisation du travail s’appuie, pour eux, sur la confiance et l’autodirection," explique le docteur en psychologie et HDR en gestion Isaac Getz dans son ouvrage "La liberté, ça marche."

"Quand vous arrivez à la tête d’une boite, débarrassez-vous de tout ce que vous n’aimiez pas quand vous étiez à un poste inférieur, et mettez en place ce dont vous regrettiez l'absence, "Richard Chase Townsend, homme d’affaire américain et auteur de "Au-delà du management." 

La théorie X, extrait de l’ouvrage "Liberté & Cie", de Isaac Getz et Brian M. Carney: 

• L’être humain moyen éprouve une aversion intrinsèque pour le travail et l’évitera s’il le peut 
• En raison de cette aversion caractéristiquement humaine pour le travail, il est indispensable de contraindre, contrôler, diriger ou menacer de sanctions la plupart des individus pour les convaincre d’accomplir l’effort nécessaire à la réalisation d’objectifs organisationnels. 
• L’être humain moyen préfère être dirigé et échapper aux responsabilités, il a relativement peu d’ambition et veut la sécurité avant tout. 

La théorie Y, extrait de l’ouvrage "Liberté & Cie", de Isaac Getz et Brian M. Carney: 

• L’exercice d’un effort physique et mental au travail est aussi naturel que le jeu ou le repos 
• Le contrôle extérieur et la menace de sanctions ne sont pas les seuls moyens d’obtenir un effort en vue d’objectifs organisationnels. L’individu se dirigera et se contrôlera lui-même au service d’objectifs qui recueillent son adhésion. 
• L’adhésion à des objectifs est directement liée aux gratifications associées à leur réalisation. La plus importante de ces gratifications, la satisfaction de l’ego et des besoins de réalisation personnelle, peut être le résultat direct de l’effort dirigé vers des objectifs organisationnels.
• Dans des conditions adéquates, l’être humain moyen apprend non seulement à accepter les responsabilités, mais à les rechercher.
• Loin d’être l’apanage de quelques-uns, la faculté d’imagination, d’ingéniosité et de créativité à un degré relativement élevé dans la solution de problèmes organisationnels est largement partagée au sein de la population. 
• Dans les conditions de vie du monde moderne industriel, le potentiel intellectuel de l’être humain moyen n’est que partiellement exploité. 

"Si vous mettez des barrières autour des gens, vous obtenez des moutons. Accordez-leur l’espace dont ils ont besoin, "William L. McKnight 

La théorie Y conduit à ce que l’on nomme l’entreprise libérée - ci-dessous une vidéo d'illustration. Les entreprises libérées sont celles qui ont libéré leurs salariés, leur esprit d’initiative, leur potentiel, leur créativité, celles qui ont suivi le conseil de William L. McKnight, dirigeant de la société américaine 3M dans les années 30 et qui a déclaré: "Si vous mettez des barrières autour des gens, vous obtenez des moutons. Accordez-leur l’espace dont ils ont besoin." Et de Robert Chase Townsend qui a renchéri: "Fournissez le climat et les nutriments qu’il faut, et laissez les gens pousser tout seuls. Ils vous surprendront."

Pour aller plus loin:  

• La motivation, comment elle fonctionne ? 
• Zobrist/Favi: un management non traditionnel, dans l'ère de l'entreprise libérée